2024年欧洲杯直播版权：谁将占据主导地位？

2024年欧洲杯直播版权成为了足球界和媒体界关注的焦点之一。在这场备受期待的顶级足球赛事中，哪家媒体公司将占据主导地位？本文将对这一问题进行详细的分析和说明。

我们需要关注的是目前在欧洲体育赛事直播领域占据主导地位的媒体公司。目前，欧洲体育媒体市场上最重要的参与者之一是英国的天空体育。天空体育在过去几十年里一直是欧洲足球赛事直播的领头羊，拥有丰富的直播经验和强大的技术实力。其他一些国际媒体公司，如英国的BBC和ITV，以及法国的TF1和德国的RTL集团，也在欧洲体育直播市场上占据一席之地。

随着数字化媒体的崛起，包括互联网平台和流媒体服务在内的新兴媒体公司开始对传统媒体公司发起挑战。例如，亚马逊、Netflix和苹果等公司在体育赛事直播领域表现出了强烈的兴趣。这些公司拥有全球范围内的用户和庞大的财力，可以通过高质量的直播服务吸引大量观众。因此，他们有潜力在2024年欧洲杯直播版权争夺中发挥重要作用。

还有一个关键因素需要考虑——欧洲足球协会（UEFA）与媒体公司签订的直播合约。UEFA作为欧洲足球最高权威机构，拥有决定版权归属权的权力。他们将根据合约条件和媒体公司的相关经验、资源和财力等因素来决定版权归属。同时，UEFA也会考虑将直播版权分配给不同的媒体公司，以实现收入最大化和全球观众的利益平衡。因此，媒体公司需要与UEFA保持良好的合作关系，才能在2024年欧洲杯直播版权争夺中获得竞争优势。

我们还需要考虑到全球市场的影响力。欧洲杯作为世界上最受关注的足球赛事之一，拥有全球数亿观众。因此，媒体公司在争夺欧洲杯直播版权时，除了关注欧洲市场外，还需要考虑全球市场的影响力。一些全球性的媒体公司，如ESPN和NBC等，拥有强大的全球分销网络和品牌影响力，具备在2024年欧洲杯直播版权中占据主导地位的实力。

最后，我们还不能忽视国内媒体公司在欧洲杯直播版权争夺中的角色。中国作为世界上最大的人口市场之一，对于媒体公司来说具有巨大的商业价值。一些中国媒体公司，如腾讯、阿里巴巴和PP体育等，已经在国际足球赛事直播领域取得了一定的成绩。他们拥有国内市场上庞大的用户群体和丰富的直播经验，有望在2024年欧洲杯直播版权争夺中发挥重要作用。

2024年欧洲杯直播版权争夺将会是一个竞争激烈的过程，涉及到传统媒体公司、新兴媒体公司、UEFA、全球市场和国内媒体公司等多个因素。最终，能够占据主导地位的媒体公司将会是那些拥有丰富的直播经验、强大的技术实力、全球分销网络和良好合作关系的公司。

问问是什么东西?

据悉，腾讯将推出“问问” 力敌网络“知道”和新浪“爱问”。 腾讯在最新的QQ2006 200.370版本（2007.02.06)中增加了一个名为“QQ问问”的图标(见上图），点击它暂时没有反应。 腾讯客服已经做出解释：“您好!感谢您对腾讯的关注与支持,只要使用过问问的用户即可点亮.目前此业务尚未推出,敬请期待,谢谢!”“QQ问问”图标的出现让腾讯进军“WIKI”的消息初露端倪，WIKI源自英文witkey(wit:智慧,key:钥匙),指个人的智慧、知识和专业特长通过互联网转换成实际收入的模式,其代表应用如Googleanswer、网络知道、新浪爱问和雅虎知识堂等。 这是一种“开放的编辑模式”，允许用户自由地创建主题、发布内容，通过问题互动体现商业价值。 目前国内的“WIKI”市场，网络“知道”和新浪“爱问”占据主导，虽然二者尚未利用其创造实际收入，但其积分悬赏奖励的虚拟商业模式已聚拢了很高人气。 无论他们打的旗号是“知识共享”是“互动交流”还是“有问必答”，其背后都是对用户的争夺，对商业潜力的积蓄。 而一旦将这种人气转换为价值，必将给互联网带来新一轮的利益潮涌。 腾讯此时抢摊“WIKI”市场，挑战与机遇并存。 最大的挑战，显然来自网络知道和新浪爱问这两大劲敌。 颇具戏剧性的是，网络、QQ、新浪正是中文网站的前三强，WIKI这一新战场必将让其竞争日趋激烈。 腾讯终将“甘拜下风”还是会“后来居上”，只有时间可以证明。 “QQ问问”将以怎样的面目出现？与对手相比其优势何在？期待腾讯给出满意答案。 当然，成熟的IT企业面对挑战时会更有激情。 腾讯进军“WIKI”拥有着巨大的优势。 上亿的QQ用户，巨大的市场占有率，超高的用户忠诚度，以及腾讯门户的“榜眼”地位，都让“问问”来得顺理成章。 以“问问”图标出现为例，QQ新版本甫一发布——“新版本qq中问问怎么开通？”“QQ问问是什么?” “QQ问问的图标怎么点亮？”等一系列问题就出现在网络贴吧中。 “问问”以QQ新功能的形式“首发登场”，调足了QQ用户的胃口。 管中窥豹，即便“问问”不会大红大紫，也至少不会冷场。 不过值得一提的是，类似的图标有网友在11月29日更新的QQ版本中也发现过，不知此次再度出现是否意味着将有实质性进展。 据网络贴吧一位名为蔡青清的网友称，2月15号以后目前浅颜色的“QQ问问”图标应该可以“点亮”。 ——有待于进一步证实，让我们先拭目以待

k/A业务是什么业务?

K/A　K/A，即Key Account，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。 在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商等谋求跨区域发展的连锁零售企业。 K/A是现代渠道的主体。 一般的快速消费品企业在具体划分K/A时，可以分为以下三类：1．全球性重点客户。 如：家乐福、沃尔玛、欧尚、易初莲花。 2．全国性重点客户。 如：上海华联、上海联华、农工商、物美。 3．地方性重点客户。 如：杭州家友、上海可的、好德等。 目前，这些K/A在许多快速消费品行业的零售市场份额越来越大。 但K/A的门槛高，厂家和经销商均对进K/A心有疑虑，信心不足。 毕竟，在快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位。 以大流通、快速周转为特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型快速消费品公司当中盛行。 但是，现代通路日渐强大，使得所有的快速消费品公司面临一个不可回避的命运抉择：是走流通渠道、靠快速周转去拼销量？还是靠终端市尝陈列展示来树品牌？或是传统渠道与现代渠道适度结合？而如果选择树品牌、扩销量和品牌影响力，就无法回避现代渠道。 这样，选择何时、何地、以何种方式进入何种现代渠道，就是快速消费品企业，尤其是中小型企业的当务之急。 但是，企业也要认识到，中国市场非常复杂，注定不可能出现某种渠道一统天下的情况，所以企业在针对零售商的销售模式中，一般都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。 强调以K/A为代表的现代渠道，并不代表着要抹杀经销商在产品分销、区域拓展、终端维护方面的重要性。 经销商在中国是十分重要的销售渠道环节。 哪怕在未来，也不可能被现代渠道所完全湮灭。 传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道。 但是，如果不积极应对渠道转型的趋势，居安思危，还沉浸于大批发、大流通的渠道格局，那么企业的销售通路只会越来越窄。 随着现代渠道的快速推进，中小型快速消费品企业应该未雨绸缪，在货架面积有限的现代通路中尽早抢占一席之地。 这将是他们做强做大的不二选择。 谁来做？许多企业目前已认识到了现代渠道的重要性，但是在拓展现代渠道的时候，又遇到了一个头痛的问题——谁来做现代渠道？是厂家自己亲自操刀，还是借力经销商？在中国，由于区域经济发展不平衡。 有人说，中国至少存在着三类差异明显的市场：中心城市市场（直辖市、省会、计划单列市和部分地级城市）、三四级城市和乡镇、农村市常在这三类不同的市场中，不同类型、不同业态的K/A占据不同的竞争地位。 一般人都认为国际性K/A应该最有实力，但实际上，在很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。 而国际性的K/A现在最多只是做了一个全国性的广度分布，在一个城市的深度分布——商店的数目和类型上，渗透率和影响率还是远远不够的。 比如在上海，三种现代通路（全球性重点客户GKA、全国性重点客户NKA、地方性重点客户LKA）全面开花；三种主体业态（大卖尝超市、便利店）并驾齐驱，构成了多层次、全方位的零售市场竞争格局；在杭州，国际性K/A的影响力相对较弱，易初莲花、麦德龙均一店独撑，家乐福开业日期一推再推，倒是全国性K/A如好又多、物美等表现活跃，同时地方性如金龙、联华万家福、家友等随地可见；而到了苏北的某个县城，也许就是当地的百货大楼、批发市场与外来的苏果超市直面竞争。 如此复杂的布局，再与原来的传统渠道纠缠在一起，真让人剪不断，理还乱。 最简单的办法是：厂家在全国各地建立自己的办事机构，来操作对K/A的直供。 但这只能是少数财大气粗的企业能玩得起的游戏。 对大部分中小型企业来说，在特定区域，厂家的资源有限，即使有力量做K/A，物流也难以适应K/A要求，须经销商配合做K/A的配送和补货；经销商即使愿意进入K/A，但终端操作（陈列、理货、促销）人员和经验欠缺，需厂家协助。 于是，厂家和经销商就在进场费分担、陈列、理货、促销、配送等各方面相互讨价还价。 在争执的背后，是双方根本取向的不同：厂家追求高分销率、覆盖率，而经销商对利润、费用看得更重。 如果厂家坚持对K/A直营，则打击经销商的积极性。 把握“度”和“量”其实，自己和他人的资源都要为我所用，关键是要准确而恰到好处地把握从传统渠道向现代渠道转型的“度”和“量”。 因为直营与经销的冲突往往就在这个转型的过程中显露、凸现或激化，如处理失当，牵一发而动全身，将会对企业的渠道结构和销售模式乃至整个市场体系产生严重影响。 中国的企业身处复杂的市场，必须以灵活应对多变，对零售商销售模式是要反映企业发展战略、市场策略的要求，同时要契合企业发展阶段的特定需求。 契合企业发展战略企业做全国品牌还是地域品牌？这取决于资源与能力的配置，也取决于销售渠道的覆盖能力。 直营与经销的恰当组合，可兼顾零售网络中“点”（国际性K/A）、“线”（全国性K/A和地方性K/A）和“面”（本地经销商）的立体网络交叉格局，可以为企业全力拓展全国市场奠定基矗适应企业市场策略如果企业追求高覆盖率、高分销率，必须依靠渠道的精耕细作、网络的深度分销。 在这种情况下，经销模式更适合——可利用经销商的网络覆盖特定区域市场；如果企业强调良好的终端陈列、龙头终端的品牌拉动效应，那么抢占货架、决战终端就占据上风，对K/A直营也就派上了用常与企业发展阶段相契合在产品不同的生命周期阶段，及时调整渠道结构和销售模式，在直营与经销的区域、对象和比例之间作出决策。 在产品导入期和成长期，由于企业无健全的销售网络，销售人员经验、能力不足，一般可选择依托经销商的网络快速铺货，追求高覆盖率和高分销率。 当然，处于拉动市尝树立样本的需要，也可以直接对当地的K/A直供，在一定程度上起到终端拉动、口碑传播的目的，但这对企业的销售人员管理K/A、操作终端、物流配送提出严格要求，须慎重考虑。 在产品成熟期，由于市场竞争日趋激烈，产品拓展余地有限，且企业已经积累了一定的终端操作经验和能力，应在渠道的精耕细作和网络的深度分销上做文章，以渠道的扁平化和专业化为目标，适当扩大对K/A直营的区域、对象，减少中间环节，降低分销成本，提高市场反应能力，在掌控终端、建树品牌的同时消除市场销售盲点。 适度结合销售模式的确立，取决于企业对于自身发展战略、品牌形象、产品定位、产品生命周期、区域竞争地位的综合考虑。 企业可以选择直营、经销，或是两者的适度结合。 在具体制订特定区域内的销售模式时，重要的是对该区域的产品经销结构和零售网络集中态势进行深入而细致的研究。 在关乎特定K/A是直营还是经销的具体决策时，该K/A的门店数量、分布、销售额和影响力就是最重要的决策依据。 围绕K/A的直营与经销冲突的解决关键在于：了解厂家和经销商对于K/A管理的战略考虑与总体规划，从而确立系统的K/A覆盖策略——明确经销商和厂家双方的资源优势整合、权利义务协调、人员能力互补的方式方法，涵盖K/A进入形式、日常管理、服务程度等各个方面，最终形成“多赢”的经营格局。 在针对特定K/A的实际运作中，理想的状态是直营与经销模式两者的适度结合。 仅靠厂家直营，在物流配送方面的机动能力不够，成本较高；仅靠经销商经销，对终端的实际操作能力、对竞争对手的反应能力不足，终端表现差。 两者的适度结合，可以在很大程度上避免以上的种种局限和不足。 由厂家负责对K/A的进场谈判、终端的陈列、理货和促销，由经销商负责与K/A的账款结算、物流配送，双方发挥各自的长处与优势，共同致力于企业产品在K/A的品牌建树、终端表现和销量提升。 总而言之，K/A直营属于一个系统工程，涵盖企业产销物各个环节，涉及销售、市尝财务、物流、公关等各个部门，影响企业渠道、网络、终端、人员、能力各个方面，由此决定企业要在战略上高度重视并对给予组织结构调整和销售资源倾斜的重点支持，才能保证在针对零售商的从经销向直营的转变过程中尽可能减少震荡，确保零售商销售的顺利过渡和销售业绩的持续提升。

母系氏族社会与复习涉足社会的主要区别

在于社会的主要生产力。 一是母方为主要生产力，因为最初的食物采集、人口发展主要是母方的细致占主导。 一是父方为主要生产力，因为当人类发展到一定时候，食物不再是靠外出采集，而是捕猎与耕种，父方的强壮在这时占了主导。

品牌理念是什么，它在品牌建设中的意义和作用是什么

首先，品牌是一个企业存在与发展的灵魂，众所周知，产品本身是没有生命力的，只有产品，没有品牌，或者是只有贴牌，没有品牌的企业更是没有生命力和延续性的，只有重视品牌，构筑自身发展的灵魂，企业才能做大做强。 其次，品牌代表着企业的竞争力，企业产品参与市场竞争有三个层次，第一层是价格竞争，第二层是质量竞争，第三层是品牌竞争。 今天的竞争已经发展到了品牌的竞争。 品牌意味着高附加值、高利润、高市场占有率；品牌意味着高质量、高品位，是消费的首选。 好的品牌可以为企业带来较高的销售额，可以花费很少的成本让自己的产品或服务更有竞争力。 未来营销之战将是品牌之战，是为获得品牌主导地位而进行的竞争。 拥有市场比拥有企业更重要，而拥有市场的惟一途径是拥有占据市场主导地位的品牌。 由此可见，品牌及品牌战略已经成为企业构筑市场竞争力的关键。 再者，品牌意味着客户群对于消费者来讲，有品牌的产品不仅在质量上能给予消费者以保证，更重要的是他能满足消费者在消费时的那种愉悦感，从心理上得到了更大的满足。 品牌代表着一贯的承诺。 品牌对于顾客不仅意味着他们消费的产品、享受的服务源自何处、出自谁手，而且与一定的质量水准、品牌信誉始终相连。 一个品牌代表着一定的产品、服务质量，凝聚着企业的形象和顾客、公众和社会对它的评价，吸引着相对稳定的、忠诚的客户群。 对于广大企业来说，品牌意味着客户忠诚，意味着稳定的客户群，意味着同一品牌覆盖之下的持久、恒定的的利益。 最后，品牌是一种重要的无形资产，有其非凡价值。 企业开发一个品牌，建立一个品牌，推广一个品牌，需要投入一定的人、才、物并形成各项费用，这就构成了品牌的经济价值。 另外消费者在与其他产品比较的基础上，产生的在公众心目中的名气和声望，构成了品牌的无形价值。 品牌价值的大小，取决于人民大众对对这种品牌特征的看法和评价。 因此品牌是企业最重要的资产之一。 品牌是企业各种要素的长时间积淀，从“品牌”的建设里程你就可以看出企业或产品的文化、传统、氛围、或者精神和理念。 构建品牌战略，培育自身品牌对于企业来说，有着提高品质、传递诚信、塑造形象的作用，社会、企业、消费者都会从中受益，意义重大并且深远。

有谁又能真正的说出“主流”的含义？

占据主导或中心地位的(事例)，与支流、傍流对应。 中性为主，如主流媒体；但有时包含一时得势的讽刺意义，如主流经济学家。

什么是“格局”

格局包括正格与外格。 正格：多元格（9类），一元格（从化格，3类）外格（杂格）：名目繁多正格：八字有主势，日主有根的格局叫正格。 划分正格的根据是：八字里的主要势力是谁。 《子平真诠*论杂格》：杂格者，月令无用，以外格而用之，其格甚多，故谓之杂。 大约要干头无官无煞，方成格，如有官煞，则自有官煞为用，无劳外格矣。 若透财尚可取格，然财根深，或财透两位，则亦以财为重，不取外格也。 多元格分为两大类（或9小类），一类叫月令格（格），一类叫局势格（局）。 总的来说，月令格可以看作局势格的一种特殊形式，即月令占据占据八字主势的势格。 月令格（格），是指月令占据八字之主势，此时以月令为全局核心展开分析。 月格之成格八字是个人价值与社会价值的统一，德才兼备且富贵荣华。 月格之破格八字是只有社会价值而无法实现个人价值，空有才华而难以富贵。 局势格（局），是指月令之本气、中余气均不透出且力量不足，另有其它势力占据八字之主势，此时乃以势格论之。 此类格局之关键在于月令之力不能占据全局主导地位，其它三支所形成的一股势力超过了月令之力，此势力遂成八字之关键，以此而定其全局走向。 势格一词乃笔者之独创，古代命理中此类即为格局之“局”。 月令格是以出生时天地大宇宙的主气（同时也是八字小宇宙之主气）为核心来论命。 其一旦成功除了自身富贵，还暗合天道，有益于社会。 局势格是以八字小宇宙之主气（不同于天地大宇宙的主气）为核心来论命。 其成功往往只是个人的成功。 月令格的形式主要有：1、月令主气或中余气透出于月干。 2、月令藏干不透，但仍为八字之主势，所谓当令之物、真神得用。 局势格的形式主要有：1、成局之物透出，在年、月、时干。 2、成局之物不透，仅在地支形成三合三会等。 月令格与局势格的区别，就在于谁占据八字全局的主势这一关键问题上。 换句话说，就是看谁的力量大，谁就是八字这个小天地的主宰者。